NUESTROS HIJOS ADOLESCENTES NOS VUEVEN LOCOS

¿Que hace este tema aquí? Nuestra misión está orientada entregar información resumida a nuestros clientes y amigos de los temas que a ellos más le preocupan. Curiosamente, al menos para nosotros, hay un tema que preocupa, ocupa y en algunos casos, vuelve locos a muchos de nosotros. No está relacionado con el manejo de la empresa, ni siquiera con la actual crisis. Pero de alguna manera podría ser clasificado como de personal, solo que es un tipo de personal muy especial.

Nos referimos nada menos que a los hijos.
El que dijo: "hijos pequeños, dolor de cabeza; hijos grandes, dolor del corazón*", debe haber tenido hijos o debe haber sido muy sabio.
* proverbio italiano

En todo caso, si usted tiene hijos pequeños, no crea que esto no le concierne. Recomendamos que siga leyendo por razones explicadas más adelante.

No podríamos ni siquiera pretender tener las respuestas, pero si tenemos algunas de las preguntas que más se repiten entre los padres:

-- Qué hacer con respecto a la disciplina.

-- Cómo fijar los límites y en cuánto a qué cosas.

--Que hacer con respecto a los castigos

--Simplemente parece que vinieran de Marte, no los entiendo

Cada vez que en nuestros trabajos tenemos interrogantes, buscamos las respuestas. A veces lo primero que se debe hacer es encontrar el lugar donde buscar. Como nuestro mundo es el laboral y empresarial, usaremos esas fuentes y ese idioma para tratar esas inquietudes y cualquiera otra que nos hayan asaltado desde que somos padres.

Como ejecutivos estamos acostumbrados a la definición de sistema. Sabemos que sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que persiguen un objetivo comun. Tambien sabemos que una cosa es conocer esta definición y otra cosa distinta es hacerla funcionar. Todo ejecutivo sabe perfectamente que si todos no reman para el mismo lado, la unidad no avanza y tiene muchos problemas; que una unidad sin motivación no va a ser productiva y va a causar muchos problemas; que las situaciones de comunicación causan desviaciones de todo tipo, es decir problemas desde pequeños a tremendos.

Pasamos una gran porción de nuestras jornadas luchando por coordinar las partes, para que realmente interrelacionen, en vez de estar fuera de comunicación y descordinadas. Dedicamos mucho tiempo definiendo, divulgando y vendiendos los objetivos para que se conviertan en únicos y para evitar que nuestra organización sea una caos en el que cada ejecutivo tiene objetivos, ideas, estrategias y políticas propias. Y por supuesto, ¿cuántos años llevan las organizaciones detectando problemas de comunicación? y sin embargo, son muy pocas las que pueden con certeza afirmar que los han resuelto.

El punto es que lo más básico en una organización es la definición de sistema. Si no funciona eso no va a funcionar nada. Todo el resto es posterior. Hay muchos factores que pueden ser gravitantes, el que una organización sea realmente o no un sistema es crítico.

A ningún ejecutivo se le pasaría por la mente "dejar que esos problemas se arreglen solos". El costo que tendría que pagar sería enorme, llegando a la desaparición de la empresa. Nuestra idea es muy sencilla ¿Por qué no aplicar los datos y la experiencia que nos entrega la vida laboral y empresarial al hogar ?

Vamos a revisar algunos planteamientos que funcionan en la empresa y veamos cómo se podrían aplicar a la casa.

TODAS LAS EMPRESAS SON DIFERENTES

Definitivamente. Pero eso no significa que no se pueda tener objetivos, planificar y controlar. Lo único que hay que tener el mente es que, debido a que son todas distintas, lo que es válido en una no necesariamente va a funcionar en otra. Por eso es que cada situación requiere de su respectivo análisis, sus propias soluciones, una particular ejecución y estilo de dirección.

Por supuesto, todas las familias son diferentes. Ni siquiera la cultura de un hijo al formar un nuevo hogar es idéntica a la de sus padres. Pero esto no quiere decir que no se puede hacer algo al respecto para identificar desafíos y crear alternativas de acción.

EXISTEN HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
En la medida que las empresas se hacen más complejas, se han tenido que desarrollar una infinidad de herramientas que permiten definir y controlar la enorme complejidad de variables críticas que afectan a una actividad cualquiera en el siglo xxi.



Una herramienta muy valiosa es el BSC (Balance Score Card), que es una presentación gráfica que combina de excelente forma el largo plazo (misión y visión), con aspectos tácticos de corto plazo (qué debemos hacer para cumplir la misión y visión). La característica del BSC es que nos presenta cuatro perspectivas distintas y al obligarnos a combinarnas, nos entrega una muy valioso mecanismo de coordinación.

Una aplicación del BSC a la familia se encuentra en la siguiente link:
http://educandoparalavida.es.tl/

Se debe buscar en PROGRAMA DE LA FAMILIA, que se refiere a cinco perspectivas, de las cuáles se presenta a continuación, un resumen.

Qué es lo que quiere lograr esta familia. Por ejemplo: objetivos deportivos, religiosos, culturales.

Cuáles son las cosas que a los niños les gusta hacer. ¿Cómo podemos incluir sus inquietudes?

Por ejemplo: permisos, protocolos. Todo lo que se requiere para el buen funcionamiento de la casa y de la familia.

El matrimonio no trae el manual "Como ser buenos padres", por lo tanto, se deben buscar las fuentes correctas.

Cuáles van a ser los valores que iluminen la actuación de esta familia en particular.









LOS TRABAJADORES JÓVENES SON DIFERENTES A LOS DE ANTES


La verdad es que las únicas personas que tienen los valores de antes, son las personas de antes. Cada era tiene su ambiente, sus condiciones y también, sus productos.

Hace 20 años empezamos a hacer diagnósticos de clima y una de las primeras conclusiones fue la diferencia en los planteamientos de los trabajadores y ejecutivos jóvenes comparados con los que tenían más de 20 años de experiencia laboral. Falta de compromiso, ausencia de valores, poco interés por carreras largas, eran los patrones comunes en todas los estudios realizados. Después, analizando los currícula vimos como bajaba el promedio de vida en una empresa en Chile a menos de dos años. Esto hace 20 años habría sido impensado y una muy mala señal.

Siempre hemos sostenido que lo que recibe la empresa es el producto del país. Si aumenta la cantidad de información y disminuye la atención a los valores, los jóvenes que ingresan al mundo laboral, van a ser producto de esa nuevo juego de parámetros, es decir: más información, menos valores. Podríamos mirar hacia la universidad. Retrocediendo más podríamos mirar al colegio. Pero nos parece más práctico poner atención a la familia. El hogar es el lugar primero y último donde de forman los valores de los niños (o la falta de ellos).

En el año 1950 un niño tenía un velador con una lámpara en su pieza, además de su cama. En el año 2008 requiere más de 10 enchufes para poder alimentar su TV, computador, video, juegos, radio, CD y por supuesto los cargadores de los equipos portátiles. Un corte de energía eléctrica en 1950 no tenía las carácterísticas apoteósicas que tíene hoy, debido a la cantidad de enchufes que un niño requiere hoy sólo para hacer su vida normal.

Pero eso también tiene que ver con acceso a información no filtrada.

La exposición a información no filtrada que tiene un niño actual es enormemente mayor a le que tenía un pequeño de mediados del siglo xx.
Hoy un niño de cinco años que todavía no sabe escribir, si puede navegar en la internet y definitivamente maneja el control remoto de una TV con 40 canales.
Sacan fotos con un celular o son capaces de encontrar y jugar con programas que nosotros los adultos ni siquiera sabíamos que existían en el interior de nuestros propios teléfonos.
El mundo de un niño actual es muy diferente.
Desgraciadamente, junto con la tecnología de las comunicaciones no avanzaron los modales de las comunicaciones y el resultado es de una agresividad rampante. Por alguna extraña razón muchos de los juegos modernos tienen que ver con matar a alguien. De hecho han sido novedad algunos revolucionarias invenciones de juegos electrónicos recientes que tienen que ver con otras actividades distintas al asesinato.

De la misma forma en que todos criticamos la mala calidad de la TV abierta, pero los canales usan el irrebatible argumento de que: "eso es lo que la gente pide y decide ver."

Si uno mira con atención una película antigua se da cuenta de cómo han cambiado los códigos, los valores, las formas de comunicación y de relacionarse. Hay un parámetro que se repite: la agresividad. Ahora todo es agresividad: en la TV, en los juegos, en los chats. No parece que ni las unversidades ni los colegios puedan hacer algo a ese respecto. Nuestra humilde opinión es que las familias vamos a tener que hacer bastante más al respecto de lo que estuvimos haciendo hasta ahora.

MAMONES

Todo ejecutivo sabe que no debe resolver todos los problemas, sino que enseñar a sus colaboradores a que lo hagan. Es la forma de desarrollar competencias. Si un ejecutivos hace todo, decide todo y resuelve todo, tendrá solamente ayudantes incompetentes, simplemente porque los buenos se irán a otra empresa donde puedan crear y desarrollarse.

Las madres hiper eficientes y los padres sobre protectores, dan como resultado hijos mamones. Una madre que hace todo, siempre, da como resultado un niño irresponsable que no sabe desempeñarse. Es necesario dejar que el niño experimente, que cometa errores y que sufra frustraciones. Un padre que quiere evitar cualquier amenaza de la vida y encierra al niño en una burbuja artificial, va a condenar a ese pobre chico a una pésima vida, una vez que la burbuja ya no esté.

El planeta requiere de personas competentes que sepan sobrevivir. Los mamones no sobreviven bien. No seamos culpables de criar mamones por un requerimiento de protección mal entendido.
Si dejamos que los niños explores, descubran, hagan deportes, se caigan, se rompan las rodillas y de vez en cuando sufran frustraciones, van a estar mucho mejor preparados para enfrentar la vida cuando nosotros no estemos.

Seguramente se cometen errores en los colegios, empresas y sobre todo en el gobierno en el tema de la sobre protección, pero este es una desviación de definitivamente tiene su origen en el hogar. Una persona con una formación sólida simplemente no va a ser afectado por una mala educación posterior.

En el link http://educandoparalavida.es.tl/ es posible encontrar la ficha relativa a este tema. Es la nº2 y tiene como título: INDEPENDENCIA--AUTONOMÍA



YA NO HAY DISCIPLINA

Según el Webster's Dictionary, disciplina (de discípulus: aprendiz) un sistema de reglas o métodos, como para la conducta de los miembros de una órden monástica.

Según el diccionario de la Real Academia, disciplina es

1. f. Doctrina, instrucción de una persona, especialmente en lo moral.
2. f. Arte, facultad o ciencia.
3. f. Especialmente en la milicia y en los estados eclesiásticos secular y regular, observancia de las leyes y ordenamientos de la profesión o instituto.

Por lo tanto, para ser estrictos, no es válido que no haya disciplina ahora. Lo que sí ha pasado es que las reglas han cambiado.

No es que no haya disciplina, lo que ocurre es que algunos de los ordenamientos actuales no nos acomodan. Disciplina hay siempre. La pregunta es al respecto de su tipo.

Es verdad que trabajadores jóvenes hoy hacen tranquilamente cosas que una persona del siglo xix no soñaría. Pero nuevamente, podríamos decir que hay errores valóricos en algunas universidades y en algunos colegios, pero retrocediendo a las causas vamos a llegar nuevamente a las familias. Las instituciones educativas y las empresas usan los recursos disponibles. Y requieren de personas con valores básicos.

Se puede discutir de disciplina hasta el cansancio. Hoy en Chile hay problemas en la educación, en salud, en trabajo, en delincuencia, por nombrar algunos temas, que podrían decirse relacionados con valores (o más bien dicho con falta de ellos).

Un punto de partida lo dan los límites. Mientras más estrictos los límites, más altos los valores. Mientras más altas las exigencias, más altos los resultados que se lograrían.



No se debe "temer" a poner límites a los niños, porque esas son las fronteras sobre las cuales se van a desarrollar sus valores. Los valores son mucho más marcados por las actuaciones del día a día de los padres que por mil conferencias.
Las causas que no querer o poder poner límites tienen que ver con: No asinarle importancia al tema, no asignarle tiempo al tema, no querer arriesgarse al "castigo" por parte del hijo, simplemente no saber cómo hacerlo.
Resulta de vital importancia la consistencia de los adultos. Por lo tanto, debe haber primero un trabajo para decidir cuáles van a ser las normas de la casa y después una muy definitiva intención de hacer que se cumplan esas normas sin excepciones.
Falta de consistencia entre el padre y la madre es una causa definitiva de fracaso del proyecto en este sentido. Lo primero que aprende un niño es: a quién debe pedirle qué permisos. Son expertos en aprovechar las debilidades de la organización familiar.

En el link ya mencionado http://educandoparalavida.es.tl/ en la parte FICHAS, se encuentra una que tiene que ver específicamente con el tema de la disciplina. Es la nº 1 y su nombre es DISCIPLINA. Este escrito hace mucho énfasis en la necesidad del trabajo previo para ponerse de acuerdo los padres y después actuar en consecuencia.



PALABRAS FINALES

Estas recomendaciones no son fáciles de seguir. Al contrario, habrá momentos en los que serán muy incómodas. Pero la comodidad y el evitar problemas a toda costa va a producir mamones, lo que estaría muy lejos de nuestras escenas ideales como padres.
Les deseamos mucha paciencia, pero afortunadamente, cuentan con el cariño hacia los retoños.

PRODUCTO FINAL VALIOSO (VFP)

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DEFINICIONES

Producto
Es algo traído a existencia. El resultado de una creación.
Proceso
Un proceso es un conjunto de etapas consecutivas hasta llegar a un resultado
Resultado
Es la acción que ocurre después de haber ejecutado un proceso.
Estándares
Son definiciones dadas por los clientes que satisfacen sus expectativas.
Nota. Los estándares podrían ser definidos internamente. Lo importante es que existan. También es importante que si no los definió el cliente, éste los acepte.
Valioso
Que tiene valor de intercambio
Intercambio
Es algo que tiene valor para ambas partes, puede ser entregado en especies distintas, como trabajo por dinero.
Producto Final Valioso
Es el resultado de un proceso que cumple con los estándares de calidad y que tiene valor de intercambio, es decir cumple con las expectativas del cliente interno o externo.


EL CONCEPTO DE PRODUCTO FINAL VALIOSO (VFP)

Un proceso es un conjunto de etapas consecutivas hasta llegar a un resultado. Todo lo que sale de un proceso es un resultado. Pero existen resultados buenos y malos, por ejemplo; un médico que diagnóstica y receta un medicamento que le causa alergia a la persona enferma y le provoca un shock y posteriormente la muerte, por supuesto, que es un resultado, pero lamentablemente malo. Se hizo el proceso completo, se gastó tiempo, dinero y una vida, pero no se obtuvo un producto final valioso, ya que no satisface las expectativas del cliente.

Algo falló, alguna variable se quedó sin control y por lo tanto, no se entregó VFP. En este ejemplo, faltó una etapa en el proceso, desgraciadamente fue vital. Ahora, ¿qué sería lo correcto?, haber preguntado y chequeado antes de medicar y asumir cosas. Se debe trabajar con hechos, no con pareceres ni opiniones y con los estándares correctos. No debemos presumir que sabemos, es nuestro deber “saber” cual es nuestro VFP en cada función que desempeñemos en la vida. En caso contrario, estaríamos vulnerables ante cualquier situación fuera de control.

Un resultado que cumple con los estándares, es un producto final valioso. Los productos son productos, no son ni buenos ni malos: Entonces tenemos que, por definición “Los productos malos no existen” solo existe producto cuando cumple con los estándares definidos y a eso se le llama Producto Final Valioso (Valuable Final Product). De lo contrario no es producto.
Esto hace que la definición de productividad sea más fácil. Es producto por unidad de tiempo. Porque ya se aclaró que producto no incluye lo que está fuera de normas, especificaciones o estándares.

Este concepto está tomado de Cienciología de su autor L. Ronald Hubbard.

Otro ejemplo, una madre que desde que su hijo nace lo malcría y “mamonea”, no lo educa para la vida y el hijo se convierte en un delincuente. La madre ejecutó el proceso, pero no puso los estándares correctos en áreas críticas, no midió paso a paso la evolución de su hijo. No conocía los estándares, por lo tanto, no los exigió y el hijo, en vez de ser un “buen componente de la sociedad”, que es el producto final valioso de una madre, se convirtió en un criminal, siendo éste un muy mal resultado (y por supuesto no constituye un producto final valioso)

-¡Por qué no son capaces de hacerlo bien a la primera- esta es la típica frase que usan los ejecutivos para quejarse de sus colaboradores. Generalmente por falta de productividad y la baja eficiencia de su equipo. Pero para corregir esta desviación se debe primero haber enseñado el concepto de VFP, haber entregado la descripción de cargo y haber dicho claramente cómo se le evaluará la entrega de VFP y cual será el intercambio por dicha entrega y lo más importante, el colaborador debe estar de acuerdo con sus VFP’s.

Como vemos el tema del producto final valioso se aplica a todo, a cualquier proceso de la vida. Lo importante es reconocer bien cuál es el proceso en que estamos; ponerle un nombre para diferenciarlo; y medirlo como producto final valioso. Para definir el VFP se debe dominar el proceso y conocer cuales son estándares de calidad, atención o servicio que el cliente espera. Ya que la única forma de que nuestros clientes internos y externos sigan “votando” por nosotros o nuestros productos es estando en intercambio con ellos a través de entregarles nuestros VFP’s.

Por eso, es importante que cada colaborador sepa cual es su función, tenga las competencias para desempeñarla, sepa cómo la empresa lo va a medir y cuánta es la asignación en dinero que su trabajo tiene para la empresa.

En la medida que esto ocurra, es decir, que cada colaborador entregue su propio VFP, las organizaciones serán más eficientes, productivas y rentables y las personas más motivadas, competentes, y positivas. Por lo tanto, este concepto es beneficioso desde todo punto de vista.

¿Cual es la “trampita”?, obviamente esto es más exigente, debemos ser muy responsables, estar alineados y “no hay a quien echarle la culpa”, todas las variables dependen de uno. El arte está en cómo uno combina todos los elementos para ser armónico en todas las áreas de la vida y estemos entregando nuestros VFP’s en todas ellas, no solo en la oficina.


Claudia Núñez
Gerente General
Orgatec S.A



12 de noviembre de 2008.

CRISIS

DEFINICIÓN DEL CONCEPTO

Del griego krisis: separar, juzgar. De krinein: decidir, separar.
1. a. Un punto crucial o decisivo; un punto de cambio. b. una condición inestable, política, social o económica que envuelve un cambio abrupto o decisivo.
2. Cambio brusco en la condición de un paciente
3. Un evento traumático en la vida de una persona
4. El punto de una historia o drama en el que un conflicto alcanza su tensión más alta y debe ser resuelto.
Webster’s unabridged dictionary



OTRAS DEFINICIONES

Se usan muchos vocablos para describir la situación mundial actual y se discute si se puede emplear o no el término recesión en cada país – a ningún gobierno le gusta admitir que su país está en recesión. Pero nadie puede dudar de que esta sea una crisis.

Apelando a la milenaria sabiduría de los antiguos pueblos chinos, vamos a ver qué opinaban ellos del concepto.
“Una crisis es una oportunidad que viaja en un viento peligroso” – dice un proverbio chino, lo que está reforzado por el hecho de que, para escribir la palabra “crisis” en chino, se requieren dos trazos, uno representando “peligro” y el otro “oportunidad”. Lo cual es un interesante punto de vista que nos debería llevar a la meditación.

No nos vamos a referir a la parte económica o financiera del asunto, porque ya han corrido suficientes ríos de tinta explicando lo inexplicable. ¿Por qué pasó lo que pasó? Eso no va ser claro por un buen tiempo, puesto que los humanos nos dedicamos más a buscar justificaciones a nuestros respectivos puntos de vista, que a encontrar la verdad, las causas y sobre todo las soluciones. Por ahora, nos vamos a concentrar en las personas, específicamente en los ejecutivos. ¿Qué deberíamos nosotros hacer para navegar correctamente y que nuestra embarcación – con su personal abordo - pueda sobrevivir a esta tormenta?

Es decir, es probable que no se alcance muy pronto un consenso al respecto de las causas de esta crisis, pero en el corto plazo debemos decidir qué hacer al respecto.




MEDICIÓN DEL PRODUCTO FINAL VALIOSO

Para ser productiva, una persona requiere concentración. Necesita poner toda su intención en ejecutar eficaz y eficientemente los procesos que van a conducir a los productos que se esperan de él. Cuando una persona tiene una preocupación, que, desde el punto de vista mental, tiene más prioridad que su actividad inmediata, simplemente se concentra en esa preocupación y por supuesto, deja de atender su trabajo; deja de ejecutar sus procesos con la consiguiente disminución en su productividad. Debemos tener en cuenta que la “preocupación” es igual a “paralización”. Cuando una persona está preocupada deja de actuar se queda “pensando en qué hacer” y no actúa, solo piensa, analiza y se “bajonea”, por lo tanto, mientras antes salgamos de la “preocupación” o mientras menos tiempo dediquemos a “preocuparnos” mejor ya que nos vamos a ocupar y eso implica movimiento y soluciones.

Por lo tanto, hay ciertas condiciones mínimas que requiere cualquier persona para poder concentrarse. Eso está claro, desgraciadamente, como las personas son distintas, requieren diferentes cosas y esto a veces no es tan fácil de predecir ni de averiguar. Pero lo que si se puede medir objetivamente son los resultados. Es decir la productividad, que es la cantidad de producto que una persona entrega por unidad de tiempo.

Entonces, llegamos a la primera conclusión. Cualquier administrador educado – y no politizado - , sabe que no se puede administrar lo que no se puede medir. Por lo tanto la primera recomendación tiene que ver con lograr de una vez por todas, un buen sistema de control de gestión en la empresa. Esto significa un sistema que mida lo que logran las personas. Y no nos estamos refiriendo a cuántas cajas salen de la bodega, porque eso todos lo saben, ni cuánto vende un vendedor, porque ese dato también lo tiene hasta la más desorganizada de las empresas. Pero ¿cuáles son los productos finales de un contador, de un administrativo, de un empleado de importaciones, de un experto en IT, de un encargado de recursos humanos? Esas cosas suelen ser un misterio. Se los ve trabajar muchas horas y pedir más personal. Pero mientras no definamos sus productos finales valiosos y no midamos sus productos finales valiosos, todo va a ser rumores y opiniones.

Debemos invertir tiempo en definir los productos finales valiosos y después simplemente los medimos. Y después actuemos en consecuencia, en vez de seguir discutiendo hasta el fin de los tiempos en si se requiere más personal o más sistemas o más entrenamiento o simplemente hay que eliminar a todo el mundo y empezar a producir en China.



ATENCIÓN A LA ACTITUD MENTAL

La actitud mental es una posición frente a la vida. Es la forma en la que las personas se plantean. No depende de la situación, depende de la persona. Ante una misma situación, dos personas van a reaccionar de forma completamente diferente, según su actitud.

La actitud tiene una posición crónica - donde la persona está normalmente - y una posición puntual - donde la persona está mientras pasa por una situación específica.

Entonces podemos decir que la actitud mental es una escala que va desde lo más alto llamada actitud mental positiva y lo más bajo llamada actitud mental negativa. El miedo es una posición en esta escala. ¿Ha visto a una persona con miedo? Esa persona se va a conducir de una cierta manera, va a ser muy cauta. Su nivel de valentía disminuye al mínimo, su nivel de veracidad baja (su información es menos confiable o nada confiable), en su conversación pone un filtro más orientado a las malas noticias, emocionalmente se resiente con mucha facilidad y disminuye tanto su dominio del entorno, que puede incluso convertirse en un peligro para su compañeros. Su nivel de actividad es muy bajo y su energía es limitada.

Lo que acabamos de describir son las características de una persona que está en el punto “miedo” de la escala. Cualquier persona que se encuentre en este punto se va a conducir más o menos de la misma forma. No es precisamente lo que se requiere para lograr productividad máxima. Sino todo lo contrario. Una persona en estas condiciones va a destruir la productividad en una organización.

Afortunadamente podemos hacer algo al respecto.

Poner atención a la actitud mental es importante siempre, pero vital en tiempos de crisis. Use a los positivos para salir adelante, mientras decide qué hacer con los negativos. A las personas positivas les gustan los desafíos. Ponga atención a los positivos, eleve las metas, desarrolle ideas, avance con ellos.

No cometa el error de poner toda su atención en los negativos. Lo van a parar en seco. No es rentable hacerlo. Cuando termine la crisis, si es que están vivos, vea qué hacer con ellos, ahora no hay tiempo.

Una de las características de los negativos es que siempre ven las barreras, los positivos ven los objetivos. Los negativos se quejan, los positivos deciden qué van a hacer al respecto. Ahora es el momento de mantener la atención en el objetivo, de redoblar los esfuerzos, de que se cumplan las políticas, los procedimientos y se trabaje de acuerdo a los valores.

En la mitad de un temporal, no es tiempo de revisar los estilos de dirección ni ocuparse de los detalles, es el momento de mantenerse vivos. Hacer otra cosa es una mala asignación de importancias relativas – recordemos que una de las definiciones de “inteligencia” es la adecuada asignación de importancias relativas.

Por ejemplo, hoy existe una crisis en la salud, que por ser esa el área involucrada, implica riesgos de vida. En vez de hacer un análisis técnico - porque esto ES un problema de administración - los políticos andan dedicados a ver los colores partidarios de los actores involucrados y en sacar cuentas de cómo eso le afecta a cada tribu. Mientras tanto, hay personas que se mueren por la falta de atención – literalmente. De acuerdo a la definición de inteligencia, ese enfoque no parece muy inteligente.

Pero la capacidad de lograr soluciones racionales, no sólo tiene que ver con la inteligencia, sino que también con la actitud. Una persona con miedo, por ejemplo, no va a llegar a conclusiones racionales, sino que va a actuar emocionalmente. Desgraciadamente no van a ser las emociones correctas las que use.

En otras palabras, por inteligente que sea una persona normalmente, cuando está en la posición “miedo” en la escala, esa inteligencia normal suya NO va a estar disponible para resolver problemas.

Opinión

La mayoría de las batallas son peleadas en nuestro interior y nuestros mayores períodos de crecimiento usualmente vienen durante las crisis

Robert Scheid

Opinión

Cada pequeña cosa cuenta en una crisis

Javaharval Nehru

Así que la segunda conclusión es: usted mantenga la calma. Actúe racionalmente. Tome las decisiones que corresponda. Identifique a los positivos, trabaje con ellos. Cuídese de los negativos. Refuerce el alineamiento de la estructura. No es el momento de desordenarse. Al contrario, sea más estricto que nunca.




ESTILO DE DIRECCIÓN

A muchos ejecutivos les encanta hablar de los estilos de dirección. Nosotros pensamos que cada situación requiere de acciones específicas que deben ser definidas en el momento. Así como con tres hijos uno no actuaría siempre de la misma manera, porque ellos son distintos.

Si es por hablar de estilos, en medio de un temporal se grita, simplemente porque el viento y el mar no dejan escuchar las comunicaciones normales. No es el momento de delicadezas, es el tiempo de ser efectivo.

Si un miembro de la tripulación es normalmente descuidado, ahora es grave. En temporal nadie puede estar desatento. Si alguien está paralizado de frío o de miedo y no puede subir a las velas, es mejor olvidarse de él, al menos por ahora. Esto porque no sólo no va a poder ejecutar la maniobra, sino que además va a representar un peligro para sí mismo y para sus compañero de trabajo.

Opinión

Estos son los tiempos en los que se prueba el alma de los hombres

Thomas Paine

Si quiere hablar de estilos de dirección, este sería el momento de ser más efectivo como ejecutivo. Sus órdenes deben ser inequívocas. Su dirección debe ser clara. Hay que reforzar el propósito, reforzar la acción hacia la visión. Este es el momento de reforzar los valores y NO de olvidarlos. Este es el momento de seguir los caminos trazados y no de cambiar arbitrariamente sin análisis.

El siguiente es un diálogo de la película El último Samurai
Katsumoto: The samurai way is no longer needed.
Captain Algris: Needed? Never the samurai way was more needed.

The way of the samurai, se podría traducir como los valores, los códigos de conducta, que estaban contenidos en el Bushido. La respuesta es clara, en tiempos difíciles, los valores son más importantes que nunca.

Parafraseando al capitán Algris, los valores de la empresa nunca fueron más importantes que ahora.


Víctor Benavente

Orgatec

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DESARROLLO PROFESIONAL EN EL SIGLO XXI

Observamos con mucha preocupación algunas tendencias muy claras y contraproducentes que se están manifestando en países de Latinoamérica con mucha fuerza en el último tiempo. Tienen que ver con organizaciones estructuradas bajo un propósito de presión. Su filosofía consiste en obtener más mediante la amenaza y cuando ésta no surte efecto, proceden sin ninguna consideración a violar las leyes y aplicar la violencia, como toma de lugares productivos y llegando a quema de camiones o instalaciones. Esto es respaldado por declaraciones en las que se reconoce que están dispuestos a ir más allá de la ley para hacer valer su punto de vista.

A mi, eso me parece una aproximación del siglo XIX. Profundos desajustes remanentes de la revolución industrial tal vez hacían necesarias esas actitudes. Todos estaban aprendiendo a vivir en un nuevo mundo y se tenían que definir nuevos arreglos.

Pero el siglo XXI se caracteriza prioritariamente por la información, no por la labor física. El computador ha reemplazado a la pala. Las ciudades a los campos. El desarrollo y la creación intelectual, a las grandes construcciones de fábricas con chimeneas. Muchos de los productos de la Era de la Información no son físicos y pueden viajar a través de la Internet.

Hace dos generaciones, un ingeniero podía egresar y hacer una carrera de toda una vida en una empresa y para mantenerse vigente, bastaba con que leyera algunas revistas técnicas. Hoy el mismo ingeniero tiene que hacer al menos un posgrado formal y mantenerse atento a la evolución de la tecnología permanentemente mediante los muchos medios existentes. Hoy lo más probable es que tenga una cantidad de empresas y puestos de trabajo en su currículum y no uno sólo, como nuestros abuelos. Hoy, lo más probable es que haya cambiado su especialidad drásticamente al menos una vez en su carrera. Hoy lo más normal es que, en vez de llegar a puestos en los que hay que aprender, se llega a crear desde cero y eso, por un par de años, porque después, lo más probable es que esa estructura quede obsoleta y haya que empezar de nuevo.

Parece caótico, en realidad es dinámico. Siempre que se entiendan algunos principios.

La tónica es el cambio. La clave es la información. El medio el la comunicación. El ambiente son las redes.

No se puede mantener una situación mediante la fuerza, mucho menos retrotraerla al pasado. Esos esfuerzos asistémicos, lo único que hacen es perjudicar a los afectados. Pero no sólo a los terroristas laborales, sino que al país completo. El mundo no va a volver a otro instante del tiempo, sólo porque le acomoda a unas cuantas personas.

Veamos la otra cara de la moneda.

Un enfoque abierto, multidisciplinario, más inquieto; provocando y abrazando el cambio, más que oponiéndose a éste. Una investigación de las situaciones, estudio de antecedentes y desarrollo de herramientas, enfoques y estrategias específicas, más que amarrarse a una especialidad y a un trabajo fijo de por vida.
La permanente creación de nuevas condiciones, de acuerdo a la evolución de la situación del medio, del mercado y de la realidad propia, más que el aferrarse a glorias pasadas.
Una persona que está apasionadamente impulsado para crecer, para cambiar, para ayudar a que otros crezcan y cambien. Para encontrar caminos que lleven a resultados distintos, con parámetros que hace un par de años ni siquiera existían.
Un profesional que domina datos duros, pero sobre todo, sabe donde encontrar los que aparezcan faltando para una nueva condición. Pero al mismo tiempo, es sólido en competencias blandas, como es el trato con otras personas, trabajo en equipo y liderazgo para llevar esos equipos hacia un objetivo que se ve imposible y más encima, cambiante.
Una persona que no necesita algo tan discutible como la motivación, simplemente porque el se apasiona por lo que hace, tiene a “los dioses dentro del cuerpo” y no necesita que nadie lo impulse hacia ningún lado, porque el mismo es una fuente de energía.
Una persona que crea futuros, que maneja realidades, resuelve los problemas de la sociedad y crea direcciones y caminos para un país, para su empresa y para su familia.

Una persona como esa no necesita de presiones, usa el convencimiento. No necesita de leyes que lo protejan, no está en condiciones de ser protegido. No necesita que lo motiven, tiene su propia pasión. No necesita de sistemas que garanticen su futuro, él crea su futuro. No necesita que lo “manden” a estudiar, el ejecuta permanentemente un sistema de mejora continua que, entre otras cosas mantiene actualizados sus conocimientos permanentemente.

¿Eres un profesional con mentalidad del siglo XIX o uno del siglo XXI?


Víctor Benavente Pierret
Santiago, 13 de febrero de 2008

EMPOWERMENT

INTRODUCCIÓN

En una empresa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los colaboradores están trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados, tienen poco o ningún control sobre su trabajo, no hay motivación por las cosas relacionadas con éste, lo ven como una obligación , más que como algo que les agrada hacer. Cuando existe motivación es de poca duración, el personal sólo le da importancia a su sueldo, sus vacaciones y sus pensiones El paradigma que tiene la mayoría de las personas que trabajan en la empresa es “no hagas algo que no tengas que hacer, solo haz lo menos posible”, durante todo el día la gente se mueve con parsimonia hasta el momento de marchar a casa, casi nadie está interesado en el prójimo, no prometen lo que cumplen, cuando se trata de hacer un mejor trabajo, todos asumen sólo la responsabilidad del mínimo esfuerzo y existe un gran temor al cambio.
Este tipo de actitudes en las compañías trae consecuencias, como realizar un trabajo monótono y de baja calidad, confusión en las personas que trabajan en la empresa, falta de comunicación, desconfianza entre ellos mismos, no contribuyen a las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que está pasando, no tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas, otros resuelven los problemas de terceros, no reconocen a los demás por sus ideas o esfuerzos y la escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento, nos dan un panorama de las empresas modernas poco esperanzador.
Para solucionar estos conflictos, muchas compañías han empleados programas como charlas motivacionales, círculos de calidad, sueldos más altos, calidad de vida en el trabajo, organización aplanada, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, más entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones más cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados.
Como consecuencia, se ha creado una serie de técnicas como el Just in Time, Total Quality Control, Management Requirement Production, Total Production Management, entre otros. Sin embargo, esta vez se ha de profundizar un método que ha garantizado el éxito en las empresas modernas, estamos hablando del Empowerment.
Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos del management moderno, específicamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolidó a principios de la década de los 90 con el propósito de mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas.



DEFINICIÓN DE EMPOWERMENT

Empowerment, según Yohann Jonson, es “el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.” En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación. La palabra empowerment está compuesta por: en y power que deriva del inglés y significa “en-poder”. También se puede decir que es “donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados.” En resumen, "Es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, operaciones, producción, ventas, marketing, tecnología, equipo, colaboradores, haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización”. Se basa en una excelente relación entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a los clientes.



ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT

Los elementos más importantes del empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecución.
Información y conocimientos necesarios.
Competencia profesional.



TEORÍA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA DEL EMPOWEMENT

De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:
Poder=Responsabilidad (P=R)
Si Poder es mayor Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendría una conducta autocrática.
Si Responsabilidad es menor Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.



PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT

El empowerment se basa en 10 principios:

Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estándares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
Proveer la información y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.
Colaborar con actitud postiva y respeto.



CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT

Promueve la innovación y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su performance, cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.
La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
El liderazgo propicia la participación.
El líder es participativo, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.



REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:

Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.
Coaching: Los tutores, jefes o supervisores, orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.
Autoestima: El colaborador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus subordinados.
Participación: Se implementará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados.
Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.
Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora.
Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide jerárquica se hará más pequeña, desarrollando el autoliderazgo de cada subordinado.
Trabajo en equipo: Se crearán equipos autogestionados donde lo que más importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime.
Interdependencia: Se deben conservar las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.
Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.
Sentido comercial en toda la organización: La orientación hacia los clientes de la empresa, por parte del personal, empieza a aumentar y lo más importante es que la percepción de los clientes hacia la empresa, mejora también, debido al trato que reciben de todas las personas vinculadas con la misma.
Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.



PASOS PARA LLEVAR A CABO EL EMPOWERMENT

El empowerment redefine la forma en que una institución rige a sus miembros. Para lograrlo, se deben tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso.
Las relaciones deben ser efectivas, para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo y sólidas que permanezcan en el tiempo. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos puedan trabajar en un sistema estructurado y organizado que les permita desarrollar sus actividades de forma adecuada. Para esto se hace necesaria la definición de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus competencias. Y el tercer aspecto compromiso, debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los líderes y agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energía de acción. A continuación se mencionarán los siguientes pasos para alcanzar este método:

Conseguir el total apoyo al proyecto, por parte de los superiores.
Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él.
Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, los cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización.
Crear equipos de trabajo de una forma continua.
Formar a los colaboradores en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, y equipos autodirigidos.
Diseñar adecuadamente los puestos: tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados.
Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización.
Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema.
Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuentes, como planes de carrera asociados.
Definir sistemas de retribución variable.

No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Además, si se canalizan las energías para un objetivo común, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues indica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales.
Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se logra un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes:

Fase 1: Individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propósito, los integrantes no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.



CONCLUSIÓN

El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas. La persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde está parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa según sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora la actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”, mayor compromiso de los colaboradores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una organización más rentable.

Claudia Núñez Aguilar
Gerente General
Orgatec S.A

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CREAR

Crear: del latin creare. Crear algo de la nada.

Este concepto cuando, se refiere al ámbito laboral, significa que un individuo, cualquiera sea su posición jerárquica dentro de la empresa, debería tener la capacidad de “crear o recrear” su cargo. Significa que para mantenerse motivado y entregando un producto valioso a la organización debemos hacer cada cosa, en una nueva unidad de tiempo, entregando cada vez un producto mejorado y corregido.
Por ejemplo: para un actor que está en escena años con la misma obra, la única forma de hacerlo bien y de tener ese nivel de éxito es “nueva unidad de tiempo” cada vez como si fuera creado de la nada. De lo contrario, su interpretación se vería gastada y aburrida.
Manténgase creando su puesto de trabajo, esto es lo único que le podrá garantizar estabilidad laboral, crecimiento y desarrollo dentro de su empresa.

Por lo tanto, la expresión: “Cree su cargo permanentemente,” significa hacerlo en tiempo presente, mejorar continuamente, ser cada día más competente y mantenerse entretenido y automotivado.

Claudia Núñez Aguilar
Gerente General
Orgatec S.A


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COMO MEJORAR LAS COMPETENCIAS

En los últimos tiempos las empresas han incorporado uno de los criterios más importantes de fines de la década de los 90’: la velocidad, esto se refiere a la necesidad de ser rápidos y de desarrollar el criterio de la anticipación. En este orden los gerentes han debido adaptarse a múltiples cambios, tanto de perfil como en las características de su función, a partir de "duros" procesos de reingeniería, de profundos cambios tecnológicos y de cambios en la concepción de los negocios.
Algunos de los problemas principales que se evidencian en estos momentos para mantener y elevar su desempeño son:

a. Elevados niveles de stress laboral, que afectan indudablemente su vida privada y su situación laboral.
b. La dificultad en compartir esta situación con pares y con su equipo de trabajo aumenta los niveles de stress.
c. Un relativo "aislamiento" en los equipos. Si bien muchas organizaciones se están orientando al trabajo en equipo, en ellas se está produciendo el fenómeno del aislamiento, cada vez más los ejecutivos se quejan de estar solos. La “soledad del mando” como le llaman, aquí aparece el paradigma de “imposible exigir resultados si se tiene mucha cercanía con los subordinados”.

De esta forma se va produciendo un distanciamiento entre las personas, que se centra en la falta de diálogo y de formalización de los vínculos y en el hecho que el lugar de trabajo se convierte en un espacio de "sufrimiento" más que un espacio de desarrollo personal, profesional, empresarial.
Cuando esta situación no es reconocida por las personas que participan de ella, el quiebre en la comunicación acentúa aún más este proceso de aislamiento y baja en la productividad.
Ahora bien, la pregunta es ¿qué hacer al respecto?
Lo primero es, aunque parezca un cliché, saber que el cambio se inicia por uno mismo.
Por ser una de las competencias más importantes en un ejecutivo la responsabilidad, es su deber cambiar y mejorar responsablemente sus propias competencias.
Tal vez a través de un proceso de coaching individual o del equipo de trabajo, de un proceso de análisis organizacional, de revisión de estrategias, de desarrollo gerencial, pero el cambio empieza por uno.

Cuanto más arriba en la pirámide organizacional se inicie este cambio, tendrá un efecto cascada en el resto de la organización. Iniciar el proceso de cambio implica una participación responsable, activa, asumir el liderazgo y comunicarlo.


Escuche activamente

La comunicación sigue siendo un aspecto vital para la evolución de las organizaciones. Escuchar requiere una predisposición especial. Se trata de un camino de doble vía:
Ponga a prueba su capacidad de escuchar. La retroalimentación es la clave de la capacidad de escuchar.
Para verificar la eficacia de la recepción se trata de chequear, preguntando, pidiendo aclaraciones, solicitando a los otros la comprobación de que el mensaje ha sido entendido.
Entender el mensaje no sólo se refiere a qué se dijo sino a cómo se dijo. La capacidad de escuchar tiene un eje complementario en la atención a cómo se dijo. Cuando se analiza el cómo, uno está atento además a percibir qué le está pasando al otro, que deja de ser una "máquina" emisora de mensajes para convertirse en una persona.
Poner a prueba su capacidad de escucha es convertir al otro en una persona, es asignarle importancia al individuo y no solo a la función.
Los recursos humanos no sólo logran estímulo a través de la "remuneración", sino que hay otros factores que contribuyen a la satisfacción en el ámbito laboral y personal


El minuto del deporte

En algunos deportes es factible detener el juego y reelaborar la estrategia, en cambio actualmente en el mundo eficientista de los negocios, en muchas empresas detenerse a pensar está mal visto. Pensar no es trabajar.
Sin embargo, la recomendación sigue siendo válida. El tiempo de reflexión organiza, estimula, satisface, si se aprovecha como tiempo de producción, de análisis y de búsqueda.


Desarrolle Calidad

La calidad es un requisito de nuestros tiempos. Cada persona tiene una percepción distinta del criterio de calidad.
Repito: cada uno tiene una percepción distinta de lo que entiende y quiere como calidad.
La calidad es también un proceso de doble vía. Una cosa es lo que el equipo define como la calidad que ofrece a los otros y otra cosa es la calidad percibida por los otros.
Así como antes se hizo referencia a la necesidad de la retroalimentación en la comunicación, en la instancia de la calidad, la satisfacción del cliente interno o externo al equipo debe ser también verificada y trabajada.
Si cada miembro de su equipo siente que construye calidad, la calidad de vida mejorará y en los resultados se verá el cambio. Un cambio de cultura organizacional en relación a “Desarrollo de la Calidad”.


Respete su estilo.

Busque la forma de mejorarlo
La clave que se recomienda aquí es: Respete su estilo.
Respetar el estilo singular es pensar que se puede avanzar siendo como uno es, sin poses ni paradigmas de otros o estilos de moda. Es simplemente reconocer las bases de operación propias que han sido exitosas y reforzarlas.


Trabaje sobre su actitud

Trabaje sobre su actitud. Uno de los ejes más importantes en la construcción de la mejora en su performance gerencial y en su desarrollo como Persona (así, con mayúscula) es estar atento a su actitud y su disposición ante las situaciones.
Trabaje sobre su actitud. Se espera de su función que analice permanentemente su actitud. Una actitud realista, es la que frecuentemente falta. Se observa más la figura, lo que se exhibe, de una aparente seguridad, firmeza, que no hacen más que generar stress y una falsa percepción de la realidad organizacional. Recuerde que los ejecutivos perfectos no existen, mejore sus competencias y trabaje en eso.

Trabaje sobre su actitud. Es una forma de trabajar sobre y con la actitud de los demás. Esté atento a la actitud de los demás. De ella depende el resultado del equipo y de la organización.
De ella depende el nivel de satisfacción que tendrán en el lugar donde comparte 9 o más horas diarias de su vida, la cantidad de tiempo más significativa en sus períodos de vida despiertos.

De usted depende.

Claudia Núñez Aguilar
Gerente General
Orgatec S. A.


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